Le blog du Réseau Bazar BHV

Ce qui frappe à la lecture, de cette note, c'est le décalage entre le ton volontariste et ce que le texte laisse deviner entre les lignes. La direction ne parle jamais de crise, mais la nécessité d'une communication aussi détaillée révèle une situation économique et stratégique fragile.

Cette  note de rentrée se veut être un message de mobilisation interne et un discours de défense de la stratégie du BHV. Il cherche clairement à rassurer les salariés tout en répondant à un contexte de fortes tensions autour du magasin.

Elle n'est ni franchement alarmiste, ni réellement triomphaliste.

Elle cherche plutôt à empêcher que les salariés tirent eux-mêmes la conclusion :

« Le BHV est en train de mourir. »

La direction propose à la place :

« Le BHV est en transformation, la situation est exigeante, mais nous avons un plan et les moyens de le mettre en œuvre. »

L’idée générale est :

« Le BHV traverse une période difficile, mais nous avons une stratégie, des partenaires, des projets et des engagements ; il faut maintenant tenir ensemble. »

La lettre cherche donc à construire un récit de redressement plutôt qu'à reconnaître frontalement une situation de crise. La note reconnait  implicitement les inquiétudes.

Elle présente des signes concrets de transformation : réouverture du rez-de-chaussée ; partenariat avec Fashion & Design Week ; nouveau pavillon dédié aux créateurs parisiens ; nouvelles marques ;

Affirme que l'offre commerciale est en train de changer.

Répond aux critiques externes
C'est particulièrement visible dans les passages sur Parly2,  Brookfield, la presse et les  " sceptiques ".

Et enfin, finit par un appel collectif

Le ton se veut rassurant, combatif, mais derrière cette énergie, on sent une forte dimension défensive. Elle consacre énormément de place à répondre à des inquiétudes ou à des attaques :

« Certains sceptiques accompagnent le BHV depuis des années. »

« Sur Parly 2, la presse a annoncé une fermeture. »

« Brookfield s'est engagé à nous verser 27,5 millions d'euros d'indemnités. »

Ce sont des formulations qui montrent que KS Cottendin sait parfaitement que les salariés sont exposés à des informations contradictoires et qu'il cherche à reprendre le contrôle du récit.

 Ce que le texte révèle sur la situation réelle, il faut le lire entre les lignes

Le texte ne dit jamais explicitement : « Le BHV est en crise. »

Mais plusieurs éléments montrent qu'il existe une situation économique et stratégique suffisamment préoccupante pour nécessiter une communication exceptionnelle.

Une partie du plan semble dépendre d'un acteur extérieur.

 Cette insistance laisse penser qu'il existe justement des interrogations sur la stratégie.

Autrement dit, la note est optimiste dans sa conclusion, mais son vocabulaire laisse transparaître une situation fragile.

 Le passage le plus important : Brookfield

À mon avis, c'est le cœur économique de cette note :

Le texte explique que Brookfield doit verser : 27,5 millions d'euros d'indemnités et que ces sommes doivent contribuer à financer la relance.

Puis il donne une explication très précise :

« 20 %, alors que vous avez répondu présent pour déménager la moitié de vos magasins de Rivoli pour libérer les espaces qui réclamaient. »

Puis : « Ces indemnités ne sont pas une faveur. Elles sont la contrepartie de ce que nous avons déjà donné. »

C'est une formulation révélatrice. KSC  cherche ici à prévenir une interprétation du type : "Brookfield nous donne de l'argent pour nous sauver".

Il affirme au contraire : « Cet argent nous est dû. »

C'est une nuance importante pour le moral des salariés et pour la crédibilité de la direction.

Et surtout, le texte indique que la relance financière dépend en partie du versement de cette somme.

 Le passage sur Parly2 est également très révélateur: La fermeture n'est pas présentée comme décidée, mais l'avenir du site n'est pas totalement verrouillé non plus. Nous en reparlerons prochainement.

Une grande partie de cette note consiste à démontrer que « le BHV bouge » et le salarié peut se dire : « Il se passe effectivement des choses. »

Le problème est que ces éléments prouvent surtout une activité commerciale et marketing, pas nécessairement la rentabilité. Ces projets vont-ils générer suffisamment de chiffre d'affaires et de marge pour assurer durablement l'avenir du BHV. »

En conclusion

Le texte est riche en informations opérationnelles mais pauvre en indicateurs financiers. C'est probablement volontaire.

 Il ne donne pratiquement aucun indicateur permettant d'évaluer la santé économique réelle : chiffre d'affaires ; évolution du CA ; et objectifs de CA fréquentation ; panier moyen ; marge, pertes ; trésorerie ; niveau d'endettement ; résultat d'exploitation.

 La phrase la plus politique et la plus importante :

« La confiance ne se gagne pas à pas, et le chantier de reconstruction s'inscrit dans le temps. »

Elle prépare psychologiquement les salariés au fait que les résultats ne seront probablement pas immédiats.

CD

Copie de la note de rentrée pour une meilleure lecture :

LA DIRECTION

NOTE DE RENTRÉE

Chers collaborateurs, chers associés,

J'espère que l'été vous a permis de souffler et de profiter des vôtres. Fidèle à l'engagement de transparence que j'ai pris devant vous, je vous écris sans détour : ce qui avance, ce qui bloque, et ce qui se décidera dans les toutes prochaines semaines. Cette rentrée exigera la mobilisation de tous.

Depuis le rachat de l'entreprise, vous avez œuvré sans relâche pour bâtir notre stratégie commerciale. Elle prend forme maintenant.

Dans quelques jours, le rez-de-chaussée de Rivoli rouvrira sur la totalité de sa surface, dans la lignée du projet BHV Maison, autour du mobilier et de la décoration. Trois signaux forts l'accompagnent :

• un partenariat officiel avec Paris Design Week, qui replace le BHV au cœur du jeu en pleine période de Maison & Objet ;
• un nouvel espace de 500 m² ouvert par Design-Best-seller pour y présenter ses meilleures marques ;
• un pavillon dédié aux créateurs parisiens, avec plus de 30 marques et designers indépendants.

Le premier étage retrouve vie autour de l'univers femme, avec Piuemlli, Le Tanneur, Bleu Forêt ou encore La Petite Étoile, Petite Mendigote... Du deuxième au cinquième étage, toute la maison, du culinaire à la décoration : plus de 40 marques dont des leaders telles que Habitat, Flamant, France Canapé, Anne de Solène, .. sont en discussion et en train d'acter leur implantation ou ont déjà signé leur retour entre septembre et octobre, et nous finalisons les accords qui permettront de réachalander pleinement l'espace culinaire. L'épicerie et la cave redeviendront dès zones gourmandes en octobre ; la literie reviendra avant la fin de l'année sur un modèle multimarques. Au sous-sol, en complément du bricolage, Cerise & Potiron lancera très prochainement les travaux du Grand Marché du Marais. La restauration et le rooftop, confiés à Mikuna, entreront en travaux de rafraîchissement pour développer d'ici cet hiver un concept plus attrayant encore. Quant à Shein, les discussions touchent à leur but et une date de fin sera communiquée prochainement.

Je veux dire ici une chose simple. Certains sceptiques accompagnent le BHV depuis des années. Mais pour la première fois depuis longtemps, notre Maison a présenté un plan commercial qui convainc. Les marques reviennent petit à petit, les banques, les fournisseurs, la ville et l'État renouent un dialogue constructif, et nous recevons chaque jour des sollicitations d'enseignes qui veulent nous rejoindre. La confiance se regagne pas à pas, et le chantier de reconstruction s'inscrira dans le temps, je l'ai toujours assumé.

Sur Parly 2, la presse a annoncé une fermeture. Ce n'est pas exact, mais je vous dois la vérité. Le plan de restitution des surfaces demandé par Brookfield est un mauvais scénario pour tous : réduit au seul dernier étage, le magasin ne pourrait ni exploiter son potentiel ni relancer son activité. Nous travaillons avec Brookfield et les pouvoirs publics à un scénario pérenne, et toutes les options sont sur la table.

Reste l'élément qui, à lui seul, déterminera la vitesse et la solidité de notre relance. Brookfield s'est engagé à nous verser 27,5 millions d'euros d'indemnités. Nous en avons reçu 5 à ce jour, soit moins de 20 %, alors que vous avez répondu présent pour déménager la moitié des surfaces de Rivoli par leur seul retour les espaces qu'il réclamait. Près de 23 millions manquent encore à l'appel. La règle du commerce est pourtant simple : un exploitant qui rend des surfaces est indemnisé au jour de la restitution, pas des mois ou des années plus tard. Ces indemnités ne sont pas une faveur. Elles sont la contrepartie de ce que nous avons déjà donné, et la condition pour déployer le plan à pleine puissance : achats en volume au bricolage, actions marketing, remise en place de tous les outils et services clients, travaux de tenue du magasin.

Tout le reste est prêt. Une stratégie claire, approuvée et soutenue. Une structure agile, aux coûts maîtrisés, qui rapproche encore plus rapidement le point de rentabilité. Une dette largement restructurée, avec des échéanciers qui accompagnent la reprise sans l'asphyxier. Il ne manque que le respect d'un engagement.

Brookfield souhaite implanter un hôtel cinq étoiles, mener des travaux majeurs, reprendre des surfaces pour ouvrir des flagships. C'est son droit de propriétaire. Mais ce projet ne sert le BHV que par les indemnités qui nous sont dues, et il ne s'écrira pas au prix de 170 ans de commerce parisien ni des 700 familles qui y sont liées. Un grand magasin ne vit pas de promesses ; il vit d'engagements tenus. Avec l'équipe de direction, nous vous tiendrons régulièrement informés de l'avancée de ces discussions.

Les mois qui viennent seront décisifs. Si chacun tient son rôle, et si notre bailleur tient sa parole, le BHV retrouvera dès Noël une part de sa grandeur. Vous avez fait votre part, et bien au-delà. Mon rôle est d'obtenir que chacun tienne la sienne.

Merci pour votre engagement et votre fierté, qui font vivre cette maison depuis 170 ans. Belle rentrée à toutes et à tous.

Karl-Stéphane Cottendin

BHV

 Alors que le centre commercial de Parly 2 ( nom né de la contraction PARis-marLY) continue de faire miroiter le luxe et  l’opulence, son enseigne phare, le BHV, s’enfonce dans un vide spectral. 
Souvenir : Inauguré le 4 novembre 1969, le BHV Parly 2 est le premier magasin périphérique de la société dans un centre commercial d'Île-de-France. Avec des horaires nocturnes, ce complexe de 11 000 m² sur trois niveaux emploie 225 personnes à son lancement.
•    Sous-sol : Hi-Fi, culture, papeterie, ameublement et visites fréquentes de célébrités.
•    Rez-de-chaussée : Mode, beauté, arts de la table, SAV et articles de sport en hiver.
•    1er étage : Électroménager, entretien, jardinage, jouets à Noël et un secteur bricolage majeur.
 

Actualité :

Le contraste est saisissant. Dans ce centre luxueux, le BHV Parly 2 n'est plus que l'ombre de lui-même. La réalité économique est brutale :

• 80 millions d'euros de dettes envers les fournisseurs, entraînant une rupture totale d’approvisionnement.
• Une chute d'activité vertigineuse : le chiffre d'affaires s'est effondré jusqu’à : 5 à10 % de ses niveaux historiques.  Des astuces de façade : pour masquer la vacuité des lieux,  les rayons sont regroupés et on cache les vides.

Il se joue un bras de fer financier féroce entre trois acteurs majeurs :

• L'exploitant (SGM / K.-S. Cottendin) : Tente d'orchestrer la liquidation du magasin tout en cherchant à faire porter la note du plan social (PSE) et des loyers au propriétaire des murs.
• Le bailleur (Brookfield) : Refuse d'injecter la moindre liquidité sans preuve de solvabilité, craignant d'être accusé de soutien abusif.
• La justice et l'inspection du travail : Le parquet de Paris a été saisi pour suspicion de cessation de paiements.

Au milieu de ce jeu d'échecs : 80 salariés à bout de souffle. Épuisés par le stress, masquant la vérité aux clients déconcertés, les employés n’attendent plus qu’une chose : une fermeture synonyme de délivrance et des garanties de départ décentes. 

" Le propriétaire du BHV situé dans le centre commercial Parly 2 veut purement et simplement liquider le magasin.

Le nouvel exploitant du grand magasin, Karl-Stéphane Cottendin, a fait part, contrairement à ce qu’il affirme, au propriétaire des murs de son intention de stopper ses activités dans les Yvelines. D’après les informations de «Libération», il lui demande de financer les licenciements des 80 salariés.

Le BHV Parly 2 a une dette envers les fournisseurs d'environ 80 millions d'euros. (BHV)

Sur le parking du très chic centre commercial Parly 2 du Chesnay (Yvelines), repérer une place libre entre les bolides à plusieurs dizaines de milliers d’euros demande d’être attentif.

En ce lundi après-midi de la fin du mois d’août, les Franciliens sont nombreux à déambuler dans les allées de la galerie marchande à la dalle imitation marbre, jalonnée de canapés en cuir et de fausses colonnes en bois massif.

Mais il suffit de franchir les portes du BHV, qui occupe depuis 1969 ; 12 000 m2 de surface répartis sur trois niveaux, pour être saisi par le contraste. Les Flâneurs s’y font rares, les étals sont dégarnis et le calme règne. C’est à peine si le brouhaha du mall parvient à animer les rayons désertés. Une situation ressemblant trait pour trait à celle que vit l’emblématique paquebot du BHV Marais situé sur la rue de Rivoli (Paris IVe) depuis plusieurs mois.

Il faut dire que, depuis novembre 2023 et le rachat du fonds de commerce des deux magasins franciliens, par la Société des grands magasins (SGM) dirigée par le sulfureux Frédéric Merlin, c’est la dégringolade. A tel point que les jours du magasin Yvelinois sont déjà comptés. Selon nos informations, alors que Frédéric Merlin a cédé en juin ces deux BHV à son lieutenant Karl-Stéphane Cottendin, le nouveau propriétaire est désormais décidé à se séparer du BHV Parly 2.

Une pépite

Si, sous la coupe des Galeries Lafayette, son ancien propriétaire avant la SGM, le magasin perdait de l’argent depuis une quinzaine d’années, «on ne fait plus qu’entre 5 et 10 % du chiffre d’affaires de l’époque», assure Christian Poncet, délégué syndical CGT Parly 2. A la fin de l’année, les ventes annuelles devraient à peine atteindre 1,4 million d’euros, après un mois d’août qui devrait se terminer à 190 000 euros. La faute à une dette colossale envers les fournisseurs, autour de 80 millions d’euros, qui a fait partir les marques, et leurs produits,  les unes après les autres. Les caisses du BHV sont vides et empêchent toute commande auprès des fournisseurs.

Pour faire illusion, les vêtements de la mode masculine du deuxième étage ont été rapatriés au premier avec la mode femme, condamnant de fait une partie de l’étage. Le long d’un mur, une centaine de cartons scrupuleusement annotés «cintre bois pinces», «cintre Caroll plastique», «cintres Levi’s à pince» sont empilés dans l’ombre. «Ce ne sont que des cintres, ça montre tout ce qu’on a vendu et qu’on a plus», glisse un salarié. Tout est en rayon, les étagères des réserves ne comptent plus un seul produit en stock.

Pourtant le magasin, vanté en interne comme «une pépite», a tout pour réussir. Situé dans le très aisé ouest parisien, à deux pas de Versailles et de La Celle-Saint-Cloud, le centre commercial Parly 2 est présenté par la profession comme l’un des plus performants d’Ile-de- France, avec plus de 12 millions de visiteurs annuels. Sa clientèle dispose d’un pouvoir d’achat élevé et est friande du positionnement du BHV.

Accoudée à sa caisse, une salariée est au bord des larmes quand elle évoque la situation.

Autour d’elle, des rayonnages bricolage entièrement vides. «On a reçu ni ampoules, ni adhésif, ni piles, ni vis depuis octobre», désespère-t-elle. Pour ses rayons, parmi les plus sinistrés, la recette de la caisse atteint à la fin d’après-midi 1 300 euros pour une quarantaine d’encaissements, contre 500 euros la veille. «Je ne me serai jamais imaginé voir ça un lundi, c’était la meilleure journée avec le samedi», se désole celle qui a plus de 35 ans d’ancienneté.

On est au bout de notre vie

Faute de clients, les équipes attendent que le temps passe : on scrolle indéfiniment sur sontéléphone, on papote, on replie ce qui a à peine été déplié… «Le plus dur c’est d’être confronté en permanence aux questions des clients. Pourquoi c’est vide ? Vous êtes en travaux ? Vous fermez quand ?» soupire un vendeur. D’autant plus dur qu’ils n’ont pas les réponses. «On en a marre, on est au bout de notre vie, c’est usant. Ça devient psychologiquement et socialement difficile à supporter», complète un autre. Plusieurs se disent même «en attente d’une délivrance», lassés de «ne pas pouvoir se projeter».

Très pessimistes sur leur avenir, les salariés ont raison de l’être. D’après nos informations, Karl-Stéphane Cottendin s’est tourné début juillet vers son nouveau bailleur, le fonds d’investissement canadien Brookfield, propriétaire des murs depuis fin mai – à l’exception de quelques centaines de m2 au deuxième étage qui sont directement loués à Unibail- Rodamco-WestHeld (URW), le propriétaire exploitant du centre commercial. Il lui a demandé une nouvelle rallonge pour financer le licenciement économique des salariés en échange d’une restitution anticipée de la totalité des surfaces pour la fin septembre.

En effet, impossible de recaser les 80 salariés du BHV Parly 2 (contre 118 en 2023) au magasin de la rue de Rivoli, déjà largement en sureffectif avec 640 salariés (contre 1 000 en 2023) pour une surface de vente réduite de 45 000 m2 à 15 000 m2. A l’origine, le BHV Parly 2 devait libérer pour fin juillet la moitié du rez-de-chaussée et du premier étage pour que Brookfield entame ses travaux, afin notamment de créer des boutiques propres qu’il mettrait en location. Le BHV devait ainsi n’occuper à terme qu’un tiers du premier étage et la moitié du deuxième étage. Lors de leur passage fin juillet et fin août, les huissiers ont pu constater que cet engagement n’était pas respecté.

Je ne demande pas la lune

Pourtant Karl-Stéphane Cottendin, interrogé par Libé le 20 juillet lors d’une conférence de presse, assurait au même moment que «Parly faisait bien partie du plan de relance du BHV» avec «un recentrage sur la maison» comme à Rivoli. Il chantait les louanges d’«un des plus beaux centres commerciaux de la région parisienne, entièrement refait (…) on a un emplacement rêvé, en face d’Apple et de la partie alimentaire. On a un beau magasin avec une très belle clientèle qui est fidèle au BHV». Une volte-face pour un groupe qui n’a plus les reins suffisamment solides pour assumer des coûts d’exploitation faramineux, avec des passages en caisse au compte-goutte.

Pour fermer le magasin de Parly 2, le dirigeant a fait part au propriétaire des murs de ses nouvelles exigences financières : qu’il abandonne les 360 000 euros de loyers (que le BHV n’a pas versé cet été) qui lui sont dus et, cerise sur le gâteau, qu’il s’acquitte du loyer que le BHV doit à URW (500 000 euros par an). Pas gêné aux entournures, Karl-Stéphane Cottendin demande donc également à son propriétaire de financer l’indemnisation des salariés.

Pour cette dernière requête, si initialement, l’exploitant a demandé une enveloppe de 10 millions d’euros, il a revu à la baisse ses ambitions et table désormais sur un peu moins de 5 millions d’euros. Un montant largement surévalué, d’après des estimations internes qui chiffrent le plan social, en prenant en compte l’ancienneté et l’âge des employés, autour de 2,5 millions d’euros au minimum. «Je ne signerai absolument jamais un plan de sauvegarde de l’emploi s’il n’y a pas une garantie pour que l’argent soit dépensé uniquement pour les salariés, affirme Christian Poncet. Je veux un accompagnement correct des salariés, je ne demande pas la lune, juste que ce soit propre.»

Pour l’heure, aucune discussion officielle entre les représentants syndicaux et la direction n’a été engagée. Interrogée par Libé sur ces négociations, l’équipe dirigeante du BHV rappelle son «projet [de relance du] BHV pour en faire le grand magasin de la maison, dans le Marais et à Parly 2».

Suspicion de cessation de paiement

Mais d’après nos informations, Brookfield, qui a déjà accordé au BHV une avance entre 4 et 6 millions d’euros en février (sur 8 millions d’euros au total) pour dédommager la libération partielle des surfaces à venir, est ouverte aux négociations mais conditionne leur ouverture à une preuve de non cessation de paiements de la part du grand magasin. Un sésame sur lequel ni le bailleur ni les organisations syndicales ne parviennent à mettre la main alors que l’exploitant assure mordicus ne pas être dans une telle situation.

Cette impasse a conduit à la saisie du parquet de Paris par l’Inspection du travail pour suspicion de cessation de paiements du BHV. Pour Brookfield, financer son locataire sans garanties financières suffisantes revient à prendre le risque d’être poursuivi pour soutien abusif. Mais le gestionnaire d’actifs a aussi tout intérêt à se libérer rapidement de son preneur : «Ils n’ont presque pas de travaux. C’est l’espace qui leur coûte le moins cher et qui leur rapportera le plus rapidement, ils peuvent rentabiliser tout de suite et ils savent faire, ce sont des bailleurs», analyse un interlocuteur au fait des discussions.

Depuis plusieurs mois, le bailleur et l’exploitant sont empêtrés dans une guerre de position concernant le respect de leurs engagements contractuels et la restitution des surfaces. «C’est un peu comme en bourse. Tant que tu n’as pas vendu une action tu n’as pas perdu. Karl-Stéphane Cottendin raisonne pareil. Tant qu’il n’a pas rendu ses surfaces, il se dit qu’il peut espérer gratter plus d’argent», grince une source proche du dossier.

Faux courrier

A tel point que les coups bas sont permis. D’après nos informations, à l’issue d’une réunion informelle qui s’est tenue fin juillet, un membre haut placé de l’équipe dirigeante a proposé aux délégués syndicaux de signer un courrier pré rédigé à destination du bailleur. D’après le brouillon que Libé a pu consulter, prétendument signé «l’intersyndicale du BHV Marais», «le projet de repositionnement du magasin autour de l’univers de la maison» est présenté comme «porteur» et «le départ de Shein» comme «une opportunité». Une position et des éléments de langage qui ne reflètent pas ceux des organisations syndicales. Cette manœuvre entend instrumentaliser les salariés pour mettre la pression sur le bailleur pour qu’il libère à nouveau de l’argent, malgré ses avances.

 «Depuis des mois, les salariés ont accepté des contraintes importantes afin de permettre la restitution rapide des surfaces à votre demande … Aujourd’hui, ces sacrifices n’ont toujours pas été suivis des investissements et du soutien dont le magasin a besoin pour assurer sa relance... Nous vous demandons de prendre clairement position en faveur de la relance du BHV Marais et de respecter les engagements financiers pris pour accompagner cette nouvelle étape», peut-on y lire. Le membre de la direction a reçu une fin de non recevoir. Sollicitée sur ce point, l’équipe de direction du BHV ne confirme pas cet épisode.

Mais d’en rajouter une couche vis-à-vis de son bailleur, usant d’une rhétorique similaire à celle du prétendu courrier. «Sur Parly 2 comme sur le BHV Marais le sujet est le même :

Brookfield demande la libération de surfaces des magasins, et doit honorer ses engagements d’indemnisation. Pour que le plan de relance du BHV soit déployé, nous avons besoin de la mobilisation de tous, et du respect des engagements de chacun. La position actuelle du bailleur met en danger le plan de relance», commente auprès de Libération l’équipe de direction du BHV.

Le Marais s'étend sur la Vendée, les Deux-Sèvres et la Charente-Maritime, avec des paysages très différents selon les secteurs.

Depuis l’embarcadère Cardinaud, à Magné, on entre directement au cœur de la Venise Verte, la partie la plus emblématique du Marais poitevin. On avance progressivement dans un véritable labyrinthe de voies d'eau.

À bord d’une barque traditionnelle, on se laisse glisser sur les conches et les petits canaux, au milieu des frênes têtards, des saules et d’une végétation luxuriante. Ici, l’impression de nature sauvage est trompeuse : ce paysage est le résultat de siècles de travail entre l’homme et l’eau.

La barque traditionnelle est légère et à fond plat. Le batelier la fait avancer à la pigouille, une longue perche avec laquelle il prend appui sur le fond.

Aujourd’hui encore, la lenteur de la navigation permet de profiter pleinement du calme des lieux.

et d’observer hérons, aigrettes, canards, poules d'eau, libellules, poissons  et différents petits mammifères liés aux milieux aquatiques.

On peut observer des vaches d'élevage qui sont laissées dans les champs : des Charolaises et des vaches marron de la région...

Depuis Magné, le Marais poitevin offre ainsi une parenthèse hors du temps, où l’on découvre un paysage unique façonné par l’eau, les arbres et les hommes.

P Léault

Merci Patrick, pour cette jolie promenade rafraichissante!

C’est un article étonnant et très bien réalisé, C'est une enquête d'investigation écrite comme un récit par « Zero Bullschitt ». Le style : les phrases sont courtes ; on ressent l’ironie et les sarcasmes....avec un vocabulaire simple et populaire.

Cet article mérite d’être lu et même soutenu. A vous de découvrir et de vous en faire une idée.

Le cas du BHV soulève une question qui dépasse largement les difficultés commerciales du grand magasin. Celui d’une mécanique financière plus complexe

L'analyse de l'enquête consacrée à Frédéric Merlin et au groupe SGM fait apparaître un paradoxe : le BHV n'est pas seulement présenté comme un grand magasin en difficulté, mais comme une entreprise dont la trésorerie aurait largement servi à financer le reste du groupe.

Fin 2025, le BHV aurait détenu 106,5 M€ de créances sur le groupe SGM, tout en ne disposant que de 1,7 M€ de trésorerie. Dans le même temps, ses fournisseurs auraient attendu en moyenne 331 jours pour être payés.

L'enquête met également en évidence un autre élément : sur les 58 M€ d'augmentation de capital annoncés, 53 M€ auraient été réalisés par compensation de créances et seulement 5 M€ en numéraire. Une opération comptable peut donc augmenter le capital sans faire entrer la même somme en cash.

Le véritable sujet devient alors celui de la circulation de la trésorerie au sein du groupe. Le BHV semble avoir généré du cash grâce à son activité, mais une part considérable de cette valeur aurait été transformée en créances sur le groupe.

C'est probablement l'un des points les plus intéressants : derrière les pertes du BHV se cache peut-être moins un simple problème de commerce qu'un problème de liquidité, de financement intragroupe et de répartition du risque.

Bonne lecture

Début de l'article ci-dessus : Merlin/BHV : l'étrange ligne à 106M€

Comment le groupe de Merlin a sorti 106,5M€ du BHV en 2 ans

août 17, 2026

Bonjour,

11 mois. C’est le temps qu’il aura fallu pour arriver à cette enquête en deux épisodes. Une dizaine de sources. 450 fichiers traités. Plus de 6000 pages. Une galaxie de sociétés. De flux. Parfois étonnants. Parfois étranges. Mais qui amène à une manière de lire histoire de Frédéric Merlin et du BHV.

Certains ont écrit qu’il avait tout planté. D’autres qu’il n’a pas su gérer. Ou qu’il a vu trop gros. En réalité, l’histoire est un peu différente. Merlin a racheté pour 2€ une machine à cash qu’il a essoré jusqu’à ce qu’elle ne puisse plus sortir un euro.

La réponse était planquée au milieu de ces milliers de pages. Résumées (en longueur) aujourd’hui dans Zero Bullshit.....

Bonne lecture.

Petit résumé simplifié : 

En une phrase : le texte raconte comment Frédéric Merlin, avec le soutien financier de Jean-Paul Dufour, a bâti rapidement un empire immobilier et commercial en utilisant fortement la dette et la valorisation des actifs, avant de faire du BHV son pari le plus ambitieux — et de s’allier à Shein pour tenter de le financer.

Le texte raconte l’ascension de Frédéric Merlin et du groupe SGM, jusqu’au rachat du BHV Marais, et s’interroge sur la façon dont cette expansion a été financée et valorisée.

1. Le BHV, un magasin historique en grande difficulté
Le BHV Marais, propriété des Galeries Lafayette, est un immense ensemble commercial historique. Malgré son patrimoine et son emplacement exceptionnel, le magasin perd beaucoup d’argent. En 2023, son fonds de commerce est cédé à SGM pour seulement 2 €, auxquels s’ajoutent notamment le stock et la reprise de plus de 1 000 salariés. En revanche, les murs ne sont pas immédiatement achetés.

2. Frédéric Merlin construit SGM avec Jean-Paul Dufour
Merlin commence très jeune dans l’immobilier lyonnais. Le récit estime que sa réussite ne repose pas uniquement sur ses ressources personnelles, contrairement à la légende qu’il raconte parfois.
Le soutien déterminant vient de Jean-Paul Dufour, un industriel proche de sa famille, qui apporte une grande partie des fonds et surtout des garanties financières.

Le groupe fonctionne alors à deux niveaux :

• Merlin est l’homme visible, chargé du développement, du réseau et de la communication ;
• Dufour est le principal soutien financier, en apportant fonds propres, cautions et garanties.

Le texte souligne que Merlin est en réalité minoritaire dans la structure capitalistique, malgré son image de dirigeant tout-puissant.

3. Une méthode fondée sur l’endettement et la valorisation des actifs
La stratégie de SGM consiste à acheter des centres commerciaux ou magasins en difficulté, les redresser, puis faire réévaluer les immeubles à des montants beaucoup plus élevés.

Le point central de la critique est que la valeur semble souvent apparaître dans les comptes avant de devenir du cash :

l’argent n’arrive pas forcément avec une opération rentable ; il arrive parfois avec une réévaluation comptable ou une expertise.

Les exemples cités sont notamment :

• des réévaluations immobilières qui augmentent fortement les capitaux propres ;
• des actifs inscrits au bilan à une valeur supérieure à leur prix d’achat ;
• des opérations comptables contestées par des commissaires aux comptes.

4. Le modèle rappelle celui de Michel Ohayon
Le récit rapproche la stratégie de Merlin de celle de Michel Ohayon, autre investisseur ayant racheté de nombreux magasins Galeries Lafayette en province grâce à un modèle fortement financé par la dette.

La comparaison est utilisée pour poser une question : SGM est-il un redresseur de commerces en difficulté ou un groupe dont la croissance dépend excessivement du levier financier et de la revalorisation des actifs ?

5. Le BHV devient le pari ultime
Pour Merlin, le véritable enjeu n’est pas tant le fonds de commerce acheté 2 € que les murs du BHV, estimés autour de 300 M€ pour Rivoli, auxquels s’ajoutent d’autres immeubles.

Problème : SGM n’a pas les moyens de financer seul cette acquisition. Plusieurs investisseurs et institutions hésitent ou refusent d’entrer au capital. Les Galeries Lafayette prolongent donc à plusieurs reprises le délai laissé à Merlin pour conclure.

6. L’arrivée de Shein est présentée comme une opération de survie
C’est dans ce contexte qu’intervient Shein. Merlin rencontre son dirigeant Donald Tang à Los Angeles et négocie l’ouverture d’un magasin Shein au BHV.

L’annonce est faite brutalement, fin octobre 2025, sans véritable concertation avec la famille propriétaire des Galeries Lafayette ni avec certains partenaires financiers.

La décision provoque immédiatement une polémique :

• la famille Houzé est furieuse ;
• des acteurs du commerce de centre-ville dénoncent le partenariat ;
• Shein est accusé d’incarner la fast-fashion, la production massive, les prix très bas et un modèle soupçonné de contourner certaines règles sociales et environnementales.

L’idée centrale du texte

Le véritable sujet n’est donc pas seulement « Shein arrive au BHV ».

L’enquête cherche surtout à montrer que le rachat et le développement de SGM reposeraient sur un modèle très fortement dépendant de l’endettement, des garanties de Jean-Paul Dufour et de la hausse comptable de la valeur des actifs.

Le BHV devient alors le test ultime de ce modèle : Merlin a réussi à acheter l’exploitation pour presque rien et à redresser plusieurs actifs, mais il doit désormais trouver plusieurs centaines de millions d’euros pour acquérir les murs. L’arrivée de Shein apparaît dans le récit comme un moyen de rendre le BHV plus attractif financièrement et de sauver un montage immobilier qui peine à boucler.

Merci pour vos commentaires.

Merci Antoine , pour ce parfum de vacances... Bon week-end du 15 août !

Il suffit parfois d’un parfum pour que le temps s’efface. Une odeur de pin chauffé par le soleil, un mélange de résine, de fougères et de sous-bois… et nous voilà transportés, parfois plusieurs décennies en arrière. À l’heure où les récents incendies ont une nouvelle fois rappelé combien ces forêts de pins, si familières dans nos paysages, sont fragiles, cette odeur prend peut-être une résonance particulière : celle d’un patrimoine végétal que la mémoire continue de faire vivre.

Dans ce joli récit, notre collègue Antoine nous invite à partager l’un de ces voyages intimes que les sens rendent possibles. Au fil des souvenirs, les paysages des Landes des années 1950 reprennent vie : une maison de famille, une pergola ombragée, une source fraîche, les après-midis d’été et les premières découvertes d’un jeune lecteur.

Un récit tendre et évocateur, où les parfums de l’enfance se mêlent aux livres, aux insectes et aux petits bonheurs des vacances… jusqu’à faire ressurgir, des années plus tard, un été que la mémoire n’a jamais vraiment quitté.

Bonne lecture  et merci Antoine

Souvenirs olfactifs

Tous les ans quand revient l’été et ses chaleurs, lorsque dans ma ville je me promène et que je passe près d’un conifère chauffé par le soleil, l’odeur caractéristique de ces arbres, due à l'évaporation de terpènes, des composés organiques volatils contenus dans leur résine et leurs aiguilles, me téléporte dans le passé.

Je me revois dans le milieu des années 50’, gamin de sept ou huit ans, en vacances en août avec mes parents dans les Landes. Nous avions l’habitude de venir dans les environs proches de Dax, loger dans l’unique hôtel d’un village à peine plus grand qu’un bourg et les midis, nous déjeunions et passions l’après-midi chez de la famille qui eux, passaient leurs congés dans une minuscule demeure ancienne à l’extérieur du village.

Un logis très rustique et sombre mais très frais, en particulier dans la cuisine qu’ici on nomme la souillarde, entouré d’un vaste jardin potager. Déjeuner sous la pergola ombrée par un vaste rideaux de bambous. Silence absolu, troublé peut-être par quelques cigales et le bruit de nos couverts.

L’odeur qui m’a ramené à cette époque, c’est celle de la forêt de pins devant la maison, cette forêt où nous allions à la source proche remplir un cruchon d’eau très froide qui accompagnerait notre repas. Un petit parcours à l’ombre des arbres, au milieu de la luxuriance des fougères, cette fragrance mêlée à celle de quelques cèpes en devenir et de branchages morts, paradis d’insectes divers.

Après le repas, les anciens se retiraient pour une sieste bienvenue, d’autres somnolaient dans une chaise longue et moi, déjà, j’entrais à grand pas dans le royaume heureux des lecteurs. La maison recélait une petite bibliothèque et je me suis délecté des bouquins de Jean-Henri Fabre dédiés à l’entomologie, lui qui est considéré comme l'un des précurseurs de l'éthologie, science du comportement animal. Des lectures fascinantes qui m’ont donné l’occasion durant de nombreuses années après, de collectionner des insectes, d’abord dans des boites, puis plus tard par la photographie, plus sympathique pour ces pauvres bestioles…  Des lectures studieuses que je faisais alterner avec les polars de James Hadley Chase dont les rayonnages de la bibliothèque débordaient avec leurs  jaquettes sexy qui éveilleraient chez moi d’autres intérêts, mais ceci est une autre histoire !

Et donc, chaque année, à cette époque de l’été, je repars là-bas dans mes souvenirs chéris.

Antoine

Peu de nouvelles actuellement en cet été caniculaire où même les clients n'iront pas au BHV pour se rafraichir !

Les relations entre l’exploitant du BHV Marais et son propriétaire, le fonds canadien Brookfield, se sont fortement dégradées six mois après le rachat des murs. Le conflit cristallise autour de la restitution et de la mise en conformité de la moitié des surfaces commerciales, dans un contexte de lourds impayés et de situation financière critique pour le grand magasin. 

Nous ne vous avions pas communiqué cet article de Libération qui est assez bien informé !...

Discorde BHV Marais : pourquoi les relations s’enveniment entre l’exploitant et le nouveau propriétaire des murs

Publié le 22/07/2026 Libération par Ismérie Vergne

Six mois après le rachat du bâtiment par Brookfield, la confiance est rompue entre les deux partenaires, malgré un plan de relance présenté lundi par l’enseigne. La restitution, moyennant finances, de surfaces commerciales est au cœur de ce conflit.

Après s’être mis à dos une grosse centaine de marques, avoir perdu la confiance d’une bonne partie des salariés, avoir vu ses clients déserter les rayons, s’être attiré les foudres de la mairie de Paris avec le sulfureux partenariat avec Shein, avoir été lâché par ses partenaires financiers pour le rachat des murs, voilà que le BHV Marais voit aussi ses relations avec son nouveau bailleur, le fonds d’investissement canadien Brookfield, tourner au vinaigre.

Faute de liquidités suffisantes, la Société des grands magasins (SGM) de Frédéric Merlin, qui détenait depuis novembre 2023 le fonds de commerce de la prestigieuse enseigne de la rue de Rivoli (Paris IVe), avait dû renoncer à son projet de rachat des murs auprès des Galeries Lafayette, laissant fin janvier le champ libre à Brookfield. Avec un deal : le locataire doit restituer sous 12 à 15 mois au propriétaire la moitié des 40 000 m2 de surfaces commerciales en échange d’une indemnité de l’ordre de 12 millions d’euros, à laquelle s’ajouteraient, une fois le permis de construire délivré, 2 à 5 millions d’euros supplémentaires.

 Mais alors que la deadline court jusqu’au premier trimestre 2027, les surfaces sont «depuis mai libres et prêtes mais pas encore rendues» faute d’argent reçu, assure Karl-Stéphane Cottendin, ancien directeur général du BHV et lieutenant de Frédéric Merlin, auquel ce dernier, devenu un repoussoir en affaires, a cédé son magasin à la surprise générale mi-juin. Alors que les marchandises ont été rapatriées sur une moitié d’étage, les travaux n’ont toujours pas commencé. Et au locataire de renvoyer vertement la balle à Brookfield : «Le bailleur ne respecte pas ses engagements.»

 Mise en conformité des surfaces

 A moins que les torts ne soient inversés ? Le versement de la compensation est conditionné à une restitution des surfaces après leur mise en conformité. Mais depuis le rachat du BHV par la SGM en 2023, les rapports périodiques de maintenance n’ont pas été mis à jour et l’entretien effectué en dilettante.

En témoigne la détérioration du bâtiment depuis trois ans : escalators capricieux, ascenseurs en panne, climatisation qui lâche en pleine canicule, obligeant le magasin à fermer au public ses deux derniers étages, extincteurs automatiques à eau défaillants… D’après les informations de Libération, suite à une batterie de mises en demeure de l’inspection du travail, relayées par le propriétaire, plusieurs dizaines de rapports de vérification ont été dressés entre fin avril et début juin, faisant état de près de 300 réserves. L’un d’eux pointe «un fonctionnement défectueux du moteur de désenfumage» et «un débit d’extraction d’air insuffisant», sans statuer sur la dangerosité et la nécessité de fermer ou non le bâtiment.

Echaudés par plus d’1,5 million d’euros d’impayés accumulés, les prestataires ont, comme les marques, claqué la porte les uns après les autres. Le plus gros, Vinci, chargé notamment de la sécurité incendie, se retrouve avec une ardoise qui s’élève à plus d’un million d’euros. Même sort pour Kone, responsable des escalators, des ascenseurs et des monte-charges qui a plié bagage fin 2025. Côté sécurité, trois boîtes ont jeté l’éponge en trois ans. En novembre 2025, le tribunal des affaires économiques de Paris a condamné le BHV Marais à s’acquitter auprès de l’entreprise IPS de ses factures impayées liées à des contrats de sûreté et de gardiennage pour près de 800 000 euros.

De guerre lasse, Brookfield s’est résolu mi-juillet à entreprendre lui-même les travaux de mise en conformité du bâtiment, d’après les informations de Libération. Une remise en état chiffrée entre 1 et 2 millions d’euros, que la foncière a l’intention de déduire de l’indemnité attendue par le BHV.

 KarlStéphane Cottendin estime que la mise en conformité «n’est presque plus un sujet» et s’offusque de n’avoir pas récupéré d’argent «au titre de la libération des surfaces». Or, une avance de l’ordre de 5 à 6 millions d’euros a déjà été versée en février à son prédécesseur, Frédéric Merlin, qui est censé avoir transmis en même temps que la société, les contrats, dettes et actifs associés. «Ce n’est pas à un bailleur de financer la trésorerie de l’exploitant», grince une source proche du dossier. Le changement d’interlocuteur est loin d’avoir apaisé les relations entre les deux partenaires.

 «Plus de 10 millions d’euros de cadeau»

Mais le grand magasin, tenu à la gorge financièrement, a besoin de son bailleur et de ses avances pour maintenir la tête hors de l’eau. Il est pris en tenaille entre une dette colossale envers ses fournisseurs (chiffrée entre 50 et 100 millions d’euros), plus de 800 salaires à verser chaque mois rubis sur l’ongle et des charges d’exploitation exorbitantes. Le loyer annuel du BHV Rivoli s’élevait à 20 millions d’euros avant la ristourne accordée par Brookfield pour le ramener à environ 9 millions d’euros. Sans compter les six premiers mois de loyer gratis, soit «plus de 10 millions d’euros de cadeau qu’il a tendance à oublier», peste-t-on en coulisses. En juillet, le couperet du loyer est tombé sur un BHV exsangue, dont nombre d’observateurs estiment qu’il devrait être placé en cessation de paiements ce que dément Karl-Stéphane Cottendin. Appelé en début de mois, le loyer n’a à ce jour pas été versé.

 Du côté du BHV, on promet une renaissance, avec les 170 ans du magasin en octobre et Noël en ligne de mire. Dernière trouvaille pour tenter de séduire à nouveau les marques : faire une croix sur les commissions et leur assurer un paiement au jour le jour. Mais sans commission, comment faire rentrer de l’argent dans les caisses ? D’autant qu’aucune banque n’a voulu monter à bord du paquebot dirigé par un nouveau capitaine. Il n’y a que des coups à prendre dans ce dossier exposé et flottant.

 Le nouveau patron se raccroche alors aux signaux faibles d’un frémissement de relance du magasin évoquant «une réaction hyperpositive du marché» à l’annonce du changement de main. Sans chiffres à l’appui, il assure que l’activité de juin a été doublée par rapport au mois précédent «contre une hausse habituelle de + 20 % à cette période». Or d’après les informations communiquées en CSE mardi, elle s’élevait à 1,5 million d’euros en mai et 1,8 million en juin, soit une hausse similaire aux autres années. Le BHV continue pourtant de maintenir que l’augmentation était de + 100 %. Et de s’enorgueillir de l’arrivée de 37 anciennes ou nouvelles marques (Ligne Roset, Madura, Guy Degrenne, France Canapé…) et du retour du Slip français pour habiller les vendeurs et réaliser le merchandising.

Autre point de crispation entre le BHV et Brookfield : l’avenir de Shein.

Le locataire a claironné mettre à la porte la marque chinoise d’ultra fast-fashion qui occupe le sixième étage depuis novembre mais en réalité, c’est le propriétaire qui a imposé que le contrat avec l’enseigne, qui expire au printemps 2027, ne soit pas renouvelé. Si le BHV «travaille à un départ anticipé» de la plateforme asiatique, les négociations n’ont pas encore abouti car l’accord a été noué directement avec la SGM, société mère de Merlin, et non avec la société qu’il avait créée pour exploiter le BHV Marais.

Projets commerciaux incompatibles

Au-delà du désaccord sur l’application de leur contrat, le BHV et Brookfield peinent à concilier leurs projets commerciaux. Le premier tourne le dos au luxe et à l’ultra fast-fashion et rêve d’un grand magasin tourné vers la maison. Avec au sous-sol des rayons bricolage et une halle alimentaire qui accueillerait courant 2027 les métiers de bouche. Un rez-de-chaussée exploité en partie par l’enseigne d’électroménager Boulanger (sans que celle-ci ne soit au courant des modalités) et celle de loisirs créatifs Rougier & Plé auquel se grefferaient une librairie, un «pavillon made in France» et un drugstore. Puis des étages recentrés sur la mode féminine et l’équipement de la maison (arts de la table, mobilier, décoration, literie…). Derrière cette «rupture nette», une reprise presque trait pour trait du plan présenté par Frédéric Merlin fin 2025.

Le second veut monter un hôtel sur les deux derniers étages et ouvrir une salle de sport. Pour attirer la clientèle, il veut aussi intégrer au rez-de-chaussée des boutiques propres de marques internationales. Or, le BHV n’a pas du tout l’intention de céder à son bailleur un mètre carré du niveau qui donne sur la rue de Rivoli. Pourtant, la répartition des espaces fixée dans le bail prévoit qu’à terme le BHV n’exploite au rez-de-chaussée et aux deux premiers étages qu’un îlot au centre du bâtiment, laissant place tout autour à des boutiques sélectionnées par Brookfield.

 Peu dire que ce bras de fer engagé entre les deux partenaires n’augure rien de bon alors que les travaux menés par le propriétaire sur l’ensemble du bâtiment devraient s’étaler jusqu’en 2032 et que l’exploitant s’est fixé pour objectif «la rentabilité en 2028 avec un chiffre d’affaires de 165 à 170 millions d’euros». Le chiffre actuel du mois de juillet ne dépasse pas les 600 000 euros.

Un Article LIBE  précédent : avait décrit la situation suivante :

Le BHV Marais, est visé par une procédure judiciaire suite à une suspicion de cessation de paiements. Mi-juillet, l'inspection du travail a saisi le parquet de Paris pour signaler cette situation, sur la base de l'article 40 du code de procédure pénale (obligation pour un agent public de signaler une infraction).

• Contexte : Depuis plus d'un an, les dirigeants du BHV Marais sont régulièrement convoqués devant le tribunal des affaires économiques de Paris, poursuivis par des fournisseurs impayés.
• Changement de direction : Frédéric Merlin a cédé l'entreprise mi-juin à Karl-Stéphane Cottendin (son ancien directeur général depuis avril 2025), tout en sécurisant sa propre holding, la Société des grands magasins.
• Enjeu juridique : Si le passif dépasse l'actif disponible (cessation de paiements), le gérant a l'obligation légale de saisir lui-même le tribunal sous 45 jours pour demander un redressement judiciaire, sous peine d'interdiction de gérer.
• Signes avant-coureurs : Un retard de paiement des salaires en février avait déjà alerté sur la fragilité financière de l'entreprise. Depuis, le magasin veille à payer ponctuellement ses quelque 800 employés.

L'enseigne devra donc présenter ses comptes pour éviter l'ouverture d'une procédure collective.

L'avenir nous le dira...

Analyse des articles de presse :

La Lettre, le Figaro, LSA, le Parisien, Stratégie et Médiapart.

La lettre, journal Lyonnais, nous présente en bref :

un BHV confronté à une triple crise :

1. Financière (dettes, loyers impayés, pertes).
2. Technique (travaux de mise aux normes et maintenance).
3. Juridique et relationnelle (conflits avec les bailleurs et risque de procédures).

L’article est très intéressant, si vous pouvez le découvrir sur internet.

Le BHV Marais traverse une période de fortes tensions financières. Son nouveau dirigeant, Karl-Stéphane Cottendin, doit faire face à d'importants impayés envers ses principaux bailleurs, Xavier Niel et Brookfield, qui s'inquiètent d'un risque de cessation de paiements. Entre loyers en retard, travaux de mise aux normes contestés et pertes financières, l'avenir du magasin reste incertain malgré un projet d'ouverture du capital aux salariés.

Le Figaro, tout comme le Parisien ou LSA, reste sur la confiance du communiqué du BHV, en bref :

Un mois après sa reprise par son équipe dirigeante, le BHV Marais lance un plan de relance centré sur son cœur de métier (maison, décoration, bricolage). Le magasin annonce le retour de 37 marques dès la rentrée, la réouverture du rez-de-chaussée avec de nouvelles enseignes, et la fin programmée du partenariat avec Shein. Malgré un différend financier avec son bailleur Brookfield, la direction assure que l'activité est sécurisée et mise sur un actionnariat salarié pour accompagner le redressement.

Le journal Stratégie  reste proche du communiqué :

Le BHV Marais lance son plan de relance

Un mois après sa reprise par son équipe dirigeante, le BHV Marais dévoile un plan de relance axé sur un retour à ses fondamentaux : la maison, le bricolage et la décoration. La direction confirme également la fin progressive du partenariat avec Shein.

Plusieurs marques, dont Ligne Roset, Cinna, Madura et Le Slip Français, prévoient leur retour dès la rentrée. Le rez-de-chaussée sera réaménagé avec l'arrivée de Boulanger et Rougier & Plé afin de dynamiser la fréquentation.

Malgré un différend financier avec le propriétaire des murs, la direction se veut rassurante et affirme que l'activité du magasin est assurée. Le BHV mise désormais sur ses 170 ans, célébrés en octobre, et sur les fêtes de fin d'année pour retrouver son dynamisme.

Médiapart reste plus sévère, mais il faut se rendre à l’évidence :

L'étau se resserre autour de la direction du BHV : ce qu'il faut retenir

• Le parquet de Paris examine un signalement concernant une possible cessation des paiements du BHV.
• Les ventes auraient chuté de 90 % en un an.
• Les difficultés financières sont liées à d'importants retards de paiement envers les fournisseurs.
• La cession du BHV à l'ancien numéro deux de l'entreprise soulève des interrogations.
• Une procédure pour banqueroute reste une possibilité, mais aucune décision judiciaire n'a encore été prise.
• L'avenir du BHV et de ses salariés demeure particulièrement incertain.

Une enquête judiciaire pourrait s'ouvrir

Le parquet de Paris a été alerté par l'inspection du travail, qui soupçonne le BHV d'être en état de cessation des paiements sans que cette situation ait été officiellement reconnue par sa direction. Cette alerte pourrait déboucher sur une procédure judiciaire une fois les conditions juridiques réunies.

Une situation financière très dégradée

Le BHV traverse une crise profonde. Depuis plusieurs années, de nombreux fournisseurs dénoncent des retards de paiement, voire des impayés, ce qui a entraîné le départ progressif de nombreuses enseignes. Résultat : les rayons se sont vidés et la fréquentation a fortement diminué.

Selon les informations rapportées, le chiffre d'affaires de juin 2026 aurait chuté de 90 % par rapport à juin 2025. Des dettes concerneraient également l'Urssaf, les services fiscaux et plusieurs prestataires.

Une cession du BHV qui suscite des interrogations

En juin 2026, l'ancien propriétaire Frédéric Merlin a cédé le fonds de commerce du BHV à son ancien directeur général, Karl-Stéphane Cottendin, accompagné de plusieurs cadres.

Cette opération est toutefois contestée. Certains y voient une manière de dissocier juridiquement l'ancien propriétaire des difficultés financières du groupe, alors que les nouveaux dirigeants assurent vouloir relancer l'activité grâce à un nouveau plan commercial et à un dispositif destiné à rassurer les fournisseurs.

Un risque de poursuites pour banqueroute

Si le BHV devait être placé en procédure collective et que la justice estimait que certaines fautes de gestion ont été commises, des poursuites pour banqueroute pourraient être envisagées contre les anciens ou actuels dirigeants. À ce stade, aucune mise en examen ni condamnation n'a été prononcée.

Quel avenir pour le BHV ?

L'avenir du grand magasin reste très incertain. Le fonds canadien Brookfield, propriétaire des murs du BHV, envisagerait d'importants travaux de rénovation avant une éventuelle revente. Pendant ce temps, les salariés, les fournisseurs et les commerçants restent dans l'attente d'une issue favorable.

Il s'agit d'une information du BHV, par un prochain article, nous analyserons les réactions de la Presse.

CD

L'équipe dirigeante du BHV annonce son plan commercial et dresse le bilan des 30 premiers jours.

Trente jours après la reprise du BHV, l'équipe dirigeante dresse un premier bilan et dévoile son plan commercial. Cette reprise a été accueillie favorablement par l'ensemble de l'écosystème du grand magasin — marques, fournisseurs, partenaires historiques, acteurs institutionnels et clients — et saluée par le marché. Autour d'un projet centré sur la maison, ambitieux sur l’offre et fidèle à l'ADN du BHV, la nouvelle direction engage la relance et prépare les quatre derniers mois de l'année, période clé pour la réussite du projet. Un écosystème remobilisé : marques et fournisseurs Près de quarante marques ont spontanément repris contact avec la nouvelle direction dès l'annonce de la reprise et des premiers contours du projet, dans lequel elles ont retrouvé le BHV et son ADN. Parmi elles, Le Slip Français a manifesté sa volonté de retravailler avec le grand magasin et va fabriquer les tee shirt Made In France pour le vestiaire des salariés du BHV. Cette fabrication accompagne le BHV dans sa volonté de valoriser une offre locale sur différentes familles de produits.  Parmi les marques phares qui reprennent au BHV, Ligne Roset, Cinna, le groupe DesignBestseller (Ferm Living, Hay, Vitra, HK Living…), Madura, Guy Degrenne, France Canapé, ou encore les peintures V33, et Garnier Thiébaut.  Le dialogue avec les fournisseurs a été pleinement rétabli.

La direction a personnellement reçu près de cinquante marques afin de définir des échéanciers et de construire les conditions d'un partenariat durable. La solution Payflow a permis de rétablir la confiance et de relancer l'activité dans des conditions saines.

I. Trente jours pour préparer un enjeu clé : les quatre derniers mois de l'année Une mobilisation immédiate La force du BHV, c'est son offre. L'ambition est claire : devenir le grand magasin de référence de la maison et de l'art de vivre à Paris, et rendre cette ambition immédiatement visible pour les clients. Il s'agit de retrouver le Bazar au sens noble du terme et l'ADN du BHV, autour d'un positionnement unique sur la maison, comme seul magasin du quotidien. Des partenaires et acteurs du secteur de nouveau engagés Plusieurs partenaires historiques, qui avaient interrompu les échanges ces derniers mois, ont renoué avec le magasin à la suite de l'annonce de la reprise : Alliance du Lin et du chanvre européens, Maison & Objets et Paris Design Week la Confédération des Arts de la Table, ainsi que d'autres acteurs majeurs de l'écosystème.  Des clients au rendez-vous La reprise a suscité un premier engouement, marqué par la curiosité et le retour d'anciens clients fidèles venus échanger avec les équipes et s'informer sur l'avenir du magasin. Entre mai et juin, le chiffre d'affaires a progressé de +100 %, contre une hausse habituelle d'environ +20 % à cette période. Ces premiers indicateurs sont regardés avec satisfaction, mais prudence — ils vont dans le sens de la relance.

Trois temps forts pour la fin d'année Paris Design Week —

du 10 au 27 septembre 2026. Le BHV sera de nouveau partenaire majeur de Paris Design Week et Maison & Objet pour cet évènement. L'ensemble du magasin vivra au rythme de l'événement. Les vitrines mettront à l'honneur des designers français et parisiens, en collaboration avec les curateurs de la Paris Design Week Factory et avec le Bureau du Design, de la Mode et des Métiers d'Art de la Ville de Paris, afin d'affirmer le soutien du magasin aux jeunes talents de la création française et parisienne. Le rez-dechaussée accueillera deux expositions majeures : l'une consacrée aux objets iconiques de l'art de vivre à la française : « Objets estampillés France », l'autre dédiée au design à impact, en collaboration avec l'APCI : « France Design Impact ». En partenariat avec la Ville de Paris, un espace permettra aux jeunes talents labellisés « Fabriqué à Paris » de présenter et vendre leurs créations. Enfin, un espace conçu avec la Confédération des Arts de la Table mettra en avant les jeunes créateurs du secteur, et des pièces uniques du designer Laurent Badier, partenaire historique et emblématique du BHV, pourront être personnalisées en exclusivité au BHV le temps de l’évènement.

Les 170 ans du BHV — octobre 2026. Cet anniversaire sera célébré autour du cœur de l'ADN du magasin : la maison, le bricolage et l’art de vivre. Une sélection de 170 produits iconiques vendus au BHV depuis sa création sera mise à l'honneur, accompagnée d'une exposition s'appuyant sur les archives du magasin pour raconter 170 ans d'histoire et d'innovation. Des collections capsules seront développées avec plusieurs marques emblématiques. Pensé comme une fête ponctuée de surprises, cet anniversaire s'adressera à tous, et tout particulièrement aux voisins et fidèles du magasin.

Noël — décembre 2026. Période déterminante pour la réussite de la relance, Noël renouera avec les traditions et les codes de la féerie. Le magasin proposera une expérience vivante et animée, offrant aux Parisiens un moment de partage et d'inspiration. Des vitrines dédiées aux enfants seront déployées et de nombreuses animations organisées dans les différents espaces. Des univers spécifiquement consacrés aux fêtes seront développés : sapins, décorations, art de la table, cuisine, cadeaux. II. Préparer le BHV de demain La direction présente le nouveau plan commercial du magasin, déployé dès cet automne et enrichi à partir du début de l'année 2027. Ce plan définit la nouvelle organisation commerciale du BHV et la vocation de chacun des étages.  Dès septembre, le rez-de-chaussée rouvrira avec un parcours client repensé, intégrant dès l’entrée du magasin des univers dédiés à la maison et la décoration, dans un esprit « Bazar » retrouvé, alliant inspiration, idées cadeaux, et savoir-faire français. Plus que jamais, le BHV doit (re) devenir le grand magasin du quotidien pour les petits et grands projets.  Boulanger et Rougier&plé, le spécialiste des arts créatifs s’installeront également au rez-de chaussée Le Bricolage reprendra sa place de choix au sous-sol avec une offre repensée pour tous les besoins des parisiens, et les halles alimentaires « Le grand Marché du Marais » s’installeront dans la continuité courant 2027, avec une offre de produits frais et d’artisans français.    La dominante maison et bien-être chez soi, sera le fil conducteur de l’ensemble des étages avec une sélection d’offre dédiée. Le BHV affirme toutefois son souhait de rester et conserver les codes du grand magasin multi univers, et à ce titre, conservera un étage (le 1er étage) dédié à la mode femme.  L’ensemble des autres étages seront consacrés à la maison, la décoration, le mobilier, les arts de la table, le culinaire, l’épicerie, le luminaire, linge de lit, literie et bagages, avec les marques incontournables et référentes de chaque univers mais aussi avec une curation spécifique sur chaque étage qui présentera, à l’arrivée de chaque niveau, les dernières tendances et innovations.  Un plan plus détaillé sera présenté d’ici la fin de l’année. 

III. Mobiliser et renforcer les équipes

Renforcement de la gouvernance : l'arrivée d'Éric Lovisolo La direction annonce le recrutement d'Éric Lovisolo, qui rejoint le COMEX du BHV. La nouvelle structure se dote ainsi d'un dirigeant expérimenté, chargé de sécuriser stratégiquement, financièrement et opérationnellement le plan de relance et de croissance. Il apporte une vision de transformation à long terme, nourrie notamment par ses expériences chez Celio et au Printemps. Ce recrutement illustre la volonté de s'entourer de profils de tout premier plan pour conduire un projet ambitieux, rigoureux et maîtrisé. Éric Lovisolo a exercé les fonctions de Directeur Général Administratif et Financier du groupe Printemps de 2008 à 2026. Il cumule plus de vingt ans d'expérience dans le retail et l'univers du luxe et est Vice-Président de la DFCG (Association nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion). Son arrivée renforce une équipe de direction déjà solide, dont plusieurs membres connaissent le magasin depuis plus de vingt ans. Elle confirme le caractère crédible, sérieux et maîtrisé du projet : un plan de relance construit, audité, accompagné par des experts de premier plan, bénéficiant d'un financement sécurisé et d'une trajectoire clairement définie vers le retour à la rentabilité. Un plan d'actionnariat salarié : 40 % du capital détenu par les équipes La direction annonce la mise en place d'un plan d'actionnariat salarié, présenté cette semaine aux représentants du personnel. Ce dispositif concerne l'ensemble des collaborateurs justifiant de plus d'un an d'ancienneté et prendra la forme d'une attribution d'actions gratuites. Il concrétise l'engagement pris dès l'annonce de la reprise : ouvrir une part significative du capital de la nouvelle structure à l'ensemble des salariés du BHV, des cadres dirigeants aux collaborateurs de terrain. À terme, 40 % du capital de la nouvelle structure sera détenu par les salariés. Ce niveau de participation, particulièrement élevé, place les équipes au cœur du projet de transformation et fait des collaborateurs des acteurs directs du succès et de la création de valeur du magasin. Cette décision prolonge la conviction portée par la direction depuis l'annonce de la reprise : les salariés constituent l'actif principal du BHV et doivent être pleinement associés à son avenir. Ce dispositif répond à une logique de mobilisation collective, de reconnaissance de l'effort et de partage de la création de valeur. En ouvrant largement le capital aux salariés, la direction souhaite faire de l'actionnariat salarié une réalité concrète plutôt qu'un simple symbole : reconnaître les efforts consentis, fédérer les collaborateurs autour d'un projet commun et leur permettre de bénéficier directement des fruits de la relance qu'ils contribuent à construire.

11 janvier 2001 : inauguration du Bricolo Café 

Dès l’entrée, le Bricolo Café plonge ses visiteurs dans une atmosphère empreinte de nostalgie.

Le décor évoque l’atelier de nos grands-pères : de vieux établis patinés par le temps, marqués de trous et de bosses, des étaux rouillés, de magnifiques outils en fer et en bois, ainsi que des affiches anciennes qui semblent avoir traversé plusieurs générations.

Autour de petites tables, des chaises en bois paillées invitent à la détente. Sous la lumière chaleureuse de lampes d’un autre temps, il fait bon s’installer après une séance de shopping ou l’achat de quelques indispensables du bricolage : robinets, colle à bois ou mèches de perceuse.

Pourtant, derrière cette mise en scène authentique se cache une surprise : tout est neuf. La poussière sur les outils, les entailles sur les établis et même les tabourets cabossés ont été soigneusement recréés. Une façon originale de rappeler que le bricolage et la décoration permettent aussi de réinventer le passé et de donner une âme aux objets.

Le jeudi 11 janvier 2001, le magasin a exceptionnellement rouvert ses portes à 20 heures pour célébrer l’inauguration du Bricolo Café. Plus de 300 invités étaient présents, parmi lesquels 70 journalistes représentant la presse féminine, la presse spécialisée dans le bricolage ainsi que la presse généraliste.

Après les interventions de Gilles Oudot et de Rémi Lacointa, Jacques Chevrier a présenté le concept du Bricolo Café. L’accueil fut unanimement enthousiaste. Le décor, à la fois surprenant et chaleureux, a impressionné l’ensemble des invités.

Nombreux sont ceux qui ont annoncé leur intention de revenir pour découvrir les secrets du bricolage à travers les master-classes proposées par le Bricolo Café, un lieu conçu pour apprendre, partager et transmettre un savoir-faire dans une ambiance conviviale.

Janvier 2001 : les 35 heures entrent dans une nouvelle ère 

L’entrée en vigueur de l’accord d’entreprise sur les 35 heures, au 1er janvier 2001, a marqué une étape importante dans l’organisation du travail. Pour accompagner cette évolution, un nouveau système informatique de gestion des temps et des absences, baptisé Gestor, a été déployé. Relié directement au service de la paie, cet outil a permis d’automatiser et de fiabiliser le suivi du temps de travail des collaborateurs.

La mise en place de ce dispositif a représenté un chantier d’envergure. Pendant près de quatre mois, les équipes de la Direction Informatique et de la Direction des Ressources Humaines ont travaillé en étroite collaboration afin de relever ce défi technique et organisationnel.

Le calendrier a été particulièrement soutenu. Fin septembre 2000, l’encadrement définissait les nouveaux horaires de travail. Un mois plus tard, les plannings trimestriels étaient élaborés. Enfin, le 15 décembre, chaque collaborateur recevait ses horaires et son planning pour le début de l’année 2001.

Depuis le 1er janvier, Gestor est pleinement opérationnel. Les nouvelles badgeuses grises et bleues ont remplacé les anciennes bornes de pointage, symbolisant l’entrée de l’entreprise dans une gestion modernisée du temps de travail.

Comme pour tout changement d’une telle ampleur, quelques ajustements ont été nécessaires lors des premières semaines d’utilisation. Les éventuelles anomalies ou difficultés rencontrées pouvaient alors être signalées au service des Ressources Humaines, et plus particulièrement à Thierry Rivière, chargé du suivi de cette mise en œuvre.

Cette évolution, à la fois technique et humaine, illustre l’importante mobilisation des équipes pour accompagner la transition vers les 35 heures et garantir son succès au sein de l’entreprise.

Le monde entre dans le XXIᵉ siècle

En janvier 2001, beaucoup de pays sont encore portés par l'enthousiasme de la révolution numérique. Internet se démocratise, les téléphones mobiles se répandent rapidement, mais les smartphones n'existent pas encore. Les connexions sont souvent en bas débit et Google est encore une jeune entreprise.

Les attentats du 11 septembre constituent l'événement majeur de l'année.

Des membres d'Al-Qaïda détournent des avions de ligne et frappent les tours du World Trade Center ;

Près de 3 000 personnes meurent. Ces attentats bouleversent la politique internationale.

L'intervention en Afghanistan : En octobre 2001, les États-Unis et leurs alliés interviennent en Afghanistan pour renverser le régime des Talibans. Cette guerre durera près de vingt ans.

En France

Jacques Chirac est président, Le Premier ministre est Lionel Jospin. La France vit une période dite de « cohabitation ».

Une économie relativement favorable . Le chômage baisse progressivement.

L’euro existe déjà depuis 1999, mais uniquement sous forme scripturale.

Les Français utilisent encore : Le franc ;  les chèques en francs ; les pièces et billets en francs.

Les billets et pièces en euros arriveront le 1ᵉʳ janvier 2002.

A Paris

Un changement politique historique, En mars 2001, Bertrand Delanoë devient maire de Paris.

C'est la première alternance politique à l'hôtel de ville depuis plus d'un siècle.

Paris accueille environ 30 millions de visiteurs par an.

Commerce :

Les Français découvrent progressivement :

Internet à domicile pour peu de familles ; les forfaits mobiles ; les premiers appareils photo numériques.

Les réseaux sociaux n'existent pas encore.

• Les achats se font presque exclusivement en magasin ;
• Le commerce en ligne est encore marginal ;
• Les cartes de fidélité se généralisent ;
• Les vitrines de Noël des grands magasins constituent déjà un événement incontournable ;

Dans l'ensemble, 2001 apparaît aujourd'hui comme une année de transition : un monde encore largement « analogique », où Internet commence à transformer les habitudes, où le franc est sur le point de disparaître au profit de l'euro, et où Paris conserve un commerce de prestige dominé par ses grands magasins historiques, juste avant que le e-commerce, les smartphones et les réseaux sociaux ne modifient profondément les modes de consommation.

Fin des nocturnes à Rivoli et nouvelle organisation des horaires

L’année 2001  commence par une évolution notable dans le fonctionnement du magasin de la rue de Rivoli.

Le mercredi 27 décembre 2000 marque la dernière nocturne du site. Mise en place près de 27 ans plus tôt, cette ouverture tardive du mercredi soir disparaît définitivement, clôturant une longue habitude de fonctionnement du grand magasin.

Dans le cadre de la réorganisation globale de l’activité et de l’adaptation des rythmes commerciaux, une nouvelle organisation des horaires est alors instaurée. Les nocturnes traditionnelles sont remplacées par un dispositif plus souple, reposant sur deux demi-nocturnes hebdomadaires.

Désormais, le magasin ferme à 20h30 les mercredis et les vendredis, permettant de maintenir des amplitudes d’ouverture adaptées à la clientèle tout en ajustant les conditions d’exploitation.

Cette évolution s’inscrit dans un ensemble plus large de transformations engagées au cours de l’année 2001, marquée par une remise à plat des concepts commerciaux, des organisations internes et des formats de vente. Elle illustre, une nouvelle fois, la recherche d’un équilibre entre héritage du grand magasin et adaptation aux nouveaux modes de consommation.

Cette nouvelle organisation illustre la volonté du groupe de mieux structurer ses activités transversales et de renforcer les synergies entre ses différentes enseignes, tout en développant des services adaptés à une clientèle de plus en plus diversifiée.